资质评价不合格的分包队伍该如何处理与优化？

在工程项目管理中，分包队伍资质评价不合格是一个严肃且必须立即处理的风险信号。这不仅仅意味着某个合作方“不合要求”，更可能预示着潜在的质量、安全、法律与进度风险。处理此类问题，绝不能仅凭感觉或“人情”，而必须依据明确的规范、标准与流程，采取系统性的应对与优化策略。

一、 明确处置依据与即时响应流程

资质评价不合格，首先需要明确“不合格”的具体维度与判定标准。核心依据通常包括：

1.法定资质文件缺失或失效：如建筑业企业、安全生产许可证超出有效期或承包范围不符。根据《招标投标法》，接受分包的单位必须具备相应的资格条件。

2.关键岗位人员资格不达标：项目负责人、技术负责人、安全员等不具备有效的执业资格证书或安全生产考核合格证书。

3.企业资源与能力不符：企业的资产、技术装备、历史业绩等无法满足所分包工程的技术复杂程度或规模要求。部分地方住建部门的动态核查，正是聚焦于企业取得资质后是否持续满足标准要求。

4.在以往项目或当前考察中，暴露出严重的管理、技术或安全问题，导致其综合评分低于合同约定的合格线。

一旦确认不合格，应立即启动标准化处置流程，核心步骤如下：

签发书面通知，明确不合格项：监理单位或总包单位项目管理部应签发正式书面文件（如《监理通知单》或《分包商问题整改通知单》），清晰罗列不合格的具体事项、对应的合同条款或规范依据，并设定明确的整改期限。

评估风险，决定限期整改或清退：这是决策的关键分水岭。

限期整改：适用于资质文件临近到期、部分人员证件正在办理、或可通过短期措施弥补的管理瑕疵。整改期间，应限制其承揽新工作，直至验收合格。例如，某地住建局对动态核查不合格的企业，会责令其在规定期限（如2026年4月13日前）完成整改，整改期间不得申请资质升级和承揽新工程。

清退出场：适用于资质严重造假、核心能力根本缺失、拒绝整改或整改后仍不满足基本要求的情况。根据行业管理实践，综合评价不合格的分包队伍，最彻底且合规的处理方式就是清退出场，以绝后患。《建设工程质量管理条例》也对违法分包行为规定了包括罚款、责令停业整顿、降低甚至吊销资质在内的严厉处罚。

执行清退与更换程序：若决定清退，需严格按照合同约定执行。监理单位应正式向建设单位报告，并督促总包单位依法依约办理合同终止、现场交接、结算事宜，同时立即启动新的合格分包商遴选程序，以最小化对工期的影响。

二、 深挖根源，构建长效优化机制

处理单个不合格队伍是“治标”，从源头上预防和系统性优化分包管理体系才是“治本”。这需要从以下几个层面构建长效机制：

1.严把准入关，推行精细化资格预审

设立多维度的准入“硬门槛”：除了核查法定资质，应建立包括企业财务状况（可参考年度审计报告）、近三年类似工程业绩、自有设备清单、核心技术团队履历、安全事故记录、诉讼与诚信记录在内的综合评价体系。避免因“审批流程长”而让分包商先入场后补审，这极易埋下隐患。

引入量化评分与实地考察：制定详细的资格预审评分表，对各项指标赋予权重和分值。对于高分候选者，务必进行实地考察，核实其办公场所、设备仓库、在建项目管理水平是否与书面材料一致。

2.实施动态履约评价与分级管理

建立贯穿项目全周期的绩效考评制度：不能“一进了之”。应围绕质量、安全、进度、成本、文明施工、配合度等关键绩效指标（KPI），按月或按阶段对分包商进行考核评分。

推行“红黄绿”牌分级动态管理：根据考核结果，将分包商划分为优秀（绿牌）、合格（黄牌、需关注）、不合格（红牌）等等级。对“绿牌”队伍可在后续项目招标中给予优先或加分；对“黄牌”队伍提出预警并督促改进；对“红牌”队伍则纳入暂停合作或清退名单。这种动态管理能使资源向优质分包商倾斜。

3.强化合同管理与风险共担

细化合同条款：在分包合同中明确约定资质维持义务、人员持证上岗要求、评价不合格的处理流程（包括整改期限、违约罚则、清退条件及结算原则），使其具有极强的可操作性。

优化履约担保机制：探索履约担保形式的多样化，避免单一的高额现金保证金给有实力的优秀分包商造成过大资金压力。可以结合保函、保险等金融工具，在防控风险的同时优化合作环境。

4.借力政策与技术工具，提升管理效能

紧跟国家与地方监管政策：密切关注类似“资质动态核查”等监管动向，将其要求内化为自身管理标准。理解政策背后对行业规范化的引导，主动提升供应链的合规水平。

利用数字化管理平台：建立分包商信息数据库，集成、人员证件、业绩、考评记录等信息，设置自动预警功能（如证件到期前预警）。通过信息化手段，实现准入、考评、退出的全流程线上化、数据化管理，提升效率与透明度。

面对资质评价不合格的分包队伍，果断、依规的处置是守牢底线的必然要求；而通过系统性的准入优化、动态考评和风险管理，培育并留住优质的分包资源，才是项目成功与企业可持续发展的坚实基石。将每一次“不合格”事件，都视为审视和升级自身分包管理体系的一次契机，方能实现从被动应对到主动管理的根本转变。